Per definire la propria relazione fiduciaria e affettiva con l’azienda, i consulenti della vecchia scuola utilizzavano volentieri la metafora del matrimonio. Non so se fosse, ai tempi, una metafora appropriata, ma oggi, e anche se i matrimoni non sono più quelli di una volta, non lo è: ormai il consulente assume piuttosto, secondo i casi, un ruolo da colf, da psicoanalista, da genitore o da vecchia zia, da agente segreto, da gendarme, da coach, da spin doctor, da venditore di chincaglieria. Se è una persona seria si rifiuta, almeno, di travestirsi da guru o da Fata Turchina.
L’elemento che, all’interno di una relazione di consulenza, continua a rimandare a un rapporto matrimoniale è la possibilità di osservare senza veli gli aspetti più intimi e meno gloriosi dei processi.
Una delle cose che più, da consulente, mi colpiscono è la diversa percezione che alcune imprese hanno di due fattori cruciali che, nei processi decisionali, sono intrecciati: la complessità e il tempo. Ci sono aziende che, in un’ossessione di controllo senza limiti, si fanno prendere dall’analysis paralysis. E accumulano mille ricerche inconfrontabili tra loro perché provenienti da fonti diverse e realizzate a partire da criteri e su obiettivi non omogenei, fino a quando la mole del materiale è tale da disorientare chiunque. Intanto il tempo passa, i dati diventano obsoleti, le opportunità svaniscono. Eppure per decidere basta, lo ricorda Seth Godin, una quantità di dati ragionevole.
E ci sono aziende che invece, travolte da un senso di urgenza cronico, non si concedono il tempo e l’energia necessari a chiarire gli obiettivi e a procurarsi dati indispensabili, e si arrangiano con elementi raccolti a capocchia. Così, varano progetti sbilenchi. E certo, a volte bisogna lanciare un prodotto ancora imperfetto: sarà il feedback del mercato a permettere di ottimizzarlo. Ma se la strategia non sta in piedi, ad andare in crisi è il progetto nel suo complesso. E raddrizzarlo è una missione impossibile.
Ho il sospetto che entrambi questi comportamenti, in apparenza opposti, abbiano una radice comune: la paura. Che in un caso si traduce nel procrastinare ogni decisione, nell’altro diventa voglia di liberarsi dello stress di decidere il più in fretta possibile, a qualsiasi costo. Ho invece la certezza che entrambi i comportamenti influiscano negativamente sulla creatività delle imprese e sulla loro capacità di tradurre idee efficaci in innovazione.
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